28 октября 2024
Журнал «Коммерческий директор», №10 Октябрь 2024
Контроль
По каким признакам можно определить, что в команде назревает раскол
Проблемы внутри коллектива всегда транслируются во внешнюю среду, что негативно сказывается на продажах и бизнесе в целом. Важно вовремя заметить назревающий конфликт и устранить его. Из статьи узнаете о маркерах, которые сигнализируют, что пора срочно спасать ситуацию.
1. Сотрудники ходят с доносами
Если работники ищут ошибки в чужих задачах, за которые не несут ответственности, вероятно, команда «разлагается» изнутри. Линейный сотрудник редко может адекватно оценить объем работы соседа по офису. Из-за этого ему кажется, что коллега плохо или мало трудится. Худший вариант: поиск ошибок превращается в откровенное стукачество.
Что делать. Чтобы сотрудники перестали циклиться на ошибках коллег, можно показать объем работы у других. Поможет временная рокировка или даже беседа с сотрудником, в которой ему необходимо наглядно объяснить, кто чем занимается, и показать загрузку коллег. Стукачество лучше жестко пресекать при первых же проявлениях.
Устроила рокировку
«Менеджер по работе с клиентами Маша часто закрывала задачи в последние дни дедлайна и этим раздражала коллег. В то же время именно ей удавалось найти самых выгодных подрядчиков, договориться о скидке, выкрутиться, если что-то идет не по плану», — рассказывает Дарья Веркеенко, управляющий директор маркетингового агентства «Слово и дело».
Роли в команде распределены так: Мария отвечает за договорные отношения. Ее коллега Екатерина — за смету, Анна — за отчетность. Однако в коллективе было напряжение. Девушки постоянно искали в работе Маши ошибки, жаловались на нее. В конце концов девушки начали дружить против коллеги. Демонстративно не звали ее на обед, перестали с ней общаться. Вся коммуникация сводилась к тому, что они указывали ей на ошибки.
«Я устроила рокировку. Назначила Катю и Аню ответственными за поиск клиентов и взаимоотношения с ними. А Маша занялась отчетностью. Был страх, что все развалится и продажи упадут. Но это помогло», — говорит Дарья. Теперь уже Маша недоумевала, почему у коллег не получается договориться с клиентами, нет сметы и договора.
«Так я дала понять сотрудникам, насколько важна работа каждого. Помогла увидеть, какой объем работы выполняют коллеги. Конфликт удалось предотвратить. Жалобы на Машу прекратились», — делится опытом Дарья.
Пресек стукачество
«Когда я только возглавил компанию, по неопытности поощрил специалиста, который рассказал об ошибке коллеги», — вспоминает Роман Вялков, экс-гендиректор строительной компании «Анод-Плюс».
Ошибка была несущественной: сотрудник заказал больше материала, чем нужно, и на складе образовался излишек. Директор оштрафовал кладовщика. Стукача поощрение воодушевило. Он начал выискивать недочеты у коллег.
«Это ухудшило атмосферу в коллективе. Специалисты озлобились. Проблему решил так: при следующей попытке сообщить мне об ошибке коллеги отчитал “информатора”», — говорит Роман.
Если специалист сам доложил директору об ошибке, тот ограничивается устным предупреждением и помогает ее исправить. «Если же ошибку заметил я, значит, сотрудник ее скрыл. Тогда применяю дисциплинарные взыскания. А стукачей у нас больше нет», — резюмирует Вялков.
58%
сотрудников увольнялись из-за токсичной атмосферы на работе
2. Руководитель зацикливается на цифрах
Зацикленности начальника лишь на бизнес-показателях недостаточно для хорошего климата в коллективе. К тому же, когда начальника интересуют только цифры, он готов терпеть сотрудников, которые делают хорошие продажи. Даже если из-за них страдают другие.
Что делать. Людям важно чувствовать, что они причастны к делу, которое приносит пользу. Даже у самой жесткой материальной цели должна быть духовная составляющая. Хорошие цифры — это результат соединения многих факторов: вовлеченности, энтузиазма, профессионализма и ответственности сотрудников. Если появляется звезда, которая не дает жизни остальным, то лучше избавиться от нее.
Хотел как лучше
«Я отбил у конкурентов талантливого продажника. Радовался недолго. В отделе, где он работал, упала эффективность. Сотрудники потеряли мотивацию», — говорит Сила Головатый, основатель маркетингового агентства «Брендика».
Директор выяснил, что новичок плохо повлиял на коллектив. Он ставил себя выше остальных. Отказывался выполнять мелкие поручения. Унижал коллег, сравнивая опыт работы. В то же время сотрудник показывал такие цифры продаж, которых ранее никто не достигал. Руководитель терпел его ради хороших показателей.
«Тянул, пока в компании не начался бунт. Эффективность отдела снизилась втрое. Мы недосчитались 5 млн руб. чистой прибыли. Ни один профессионал не стоит таких денег», — считает Сила Головатый.
3. Отсутствует культура обратной связи
Правильная реакция на действия сотрудника помогает управлять ими: закрепить какое-то поведение или же избавиться от него. Руководитель объясняет, в чем сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.
Однако порой начальник боится показаться жестким и убить мотивацию подчиненных. Или ему просто неважна команда. Последствия в любом случае будут плачевными. Сотрудники начнут считать, что руководителю нет дела до их работы.
61%
сотрудников устраивает компания, в которой они работают
«Наши дизайнеры-наставники не хотели обидеть стажеров и не давали обратную связь. Умалчивали об их ошибках, чтобы избежать конфликта. Начинающие специалисты не понимали, что они делают не так. Ошибались в одних и тех же местах», — вспоминает Роман Горбачев, соучредитель брендингового агентства «Логомашина».
Что делать. Чтобы решить проблему, Роман Горбачев предложил дизайнерам-наставникам сначала хвалить стажеров за то, что у них получилось, а потом обсуждать то, что необходимо доработать.
«Регулярно общайтесь с сотрудниками, — советует Сергей Карпушов, гендир производственной компании ASVA. — Так вы вычислите несогласных и найдете решение до наступления хаоса. Кроме того, выявляйте потенциал сотрудников и получайте обратную связь в неформальной обстановке: на корпоративах и тимбилдингах».
Сплотились на почве саботажа
Компания гордилась одной из своих традиций. Она направляла сотрудников, которые перевыполнили план, на природу или в кино в выходной день.
«Руководитель был искренне уверен, что подобные походы радуют коллег. При этом ежемесячно он придумывал как можно больше идей для собственной мотивации», — рассказывает Светлана Фирстова, директор кадрового отдела миграционного агентства «Мигрон».
Однако работники ненавидели эти поездки. Единственное, что их сплотило, — саботирование данных мероприятий. От поездок в итоге отказались.
4. Сотрудников не посвящают в дела компании
Когда руководство показывает, что линейным работникам незачем вникать в глобальные дела организации, между подчиненными и управленцами растет пропасть. И рано или поздно это спровоцирует конфликт.
Что делать. Необходимо проводить общие собрания и доносить до каждого человека суть происходящего. Специалист должен понимать не только что изменилось, но и почему. Изменились ли требования к нему, его цели? Каковы новые условия? Работники не должны гадать об этом и обсуждать все это в курилках.
Потеряли квалифицированных сотрудников
«В 28 лет в моем подчинении оказалось 80 человек. Я закрывалась в кабинете, разрабатывала проекты, вела переговоры. И совсем не общалась с подчиненными. Лишь раз в неделю выслушивала их отчеты по плановым мероприятиям», — вспоминает Ирина Кузютина, психолог сети клиник интегративной медицины Дмитрия Раевского.
Руководитель и сотрудники не понимали друг друга. Дошло до бунта. Из компании ушли квалифицированные кадры. «Тогда мне не хватило опыта, чтобы исправить ситуацию. Сейчас я вместе с командой думаю над миссией. Мы проводим мозговые штурмы. Генеральную цель корректируем раз в полгода-год, а проекты — еженедельно», — говорит Кузютина.
Не посчитали нужным проинформировать
В одном из департаментов интегратора инжиниринговых услуг «ЭлТех СПб» начали увольняться сотрудники, снизилось качество работы. За год до этого компания поменяла бизнес-стратегию. Выяснилось, что руководитель подразделения не посчитал нужным посвящать персонал в детали. Это привело к слухам.
«Мы провели индивидуальные беседы с ключевыми специалистами, в том числе с руководителем проблемного подразделения, и общее собрание для всех сотрудников. На нем объяснили новые задачи организации. Присутствующим рассказали о новых целях всей компании и каждого подразделения в отдельности. Отток сотрудников прекратился, работа в департаменте улучшилась», — рассказывает Игорь Любавин, экс генеральный директор «ЭлТех СПб».
5. В команде есть «элита»
Не имеет значения, почему сотрудники оказались «на пьедестале». Одного переманили из компании конкурента, другой в прошлом совершил корпоративный подвиг и спас бизнес. Третий начинал с генеральным директором еще в офисе-подвале, а четвертый сегодня обещает устроить революцию на рынке и утроить выручку.
Проблемы возникают тогда, когда субъективное мнение фаворитов «зарубает» современные здравые идеи ценных специалистов, которые не входят в элитный «прайд». Еще хуже, когда на звезд не распространяются общие правила, регламенты и кодексы организации. И им позволено вести себя так, как они считают нужным.
«Неравенство может проявляться и в стиле внутренних коммуникаций: подчиненные боятся напрямую обратиться к топу или для этого им нужно спрашивать разрешения у своего руководителя. К людям, которые принимают ключевые решения, не поступает достоверная информация и обратная связь», — говорит Павел Меринов, руководитель направления «Изменения и инновации» консалтинговой компании Business Speech.
Что делать. Привилегии — ВИП-парковки, индивидуальные льготы и преференции — должны остаться в прошлом. Демократичные компании стараются сделать так, чтобы на подземной парковке свободные места занимали те, кто приезжает раньше, независимо от должности. Полезно, если все сотрудники работают в открытом пространстве, а для индивидуальных встреч используют переговорные комнаты.
Если же человек работает в среде, где ощущается неравенство, от этого может пострадать его самооценка. Сотрудник не возьмет на себя ответственность за принятие решения в нестандартной ситуации и не рискнет проявить свои творческие способности, выполняя важную задачу.
Последствия преференций
Руководитель подразделения показывала выдающиеся результаты: увеличила выработку сотрудников, ускорила работу с клиентами. Заказчики были довольны. «Я стала позволять этой сотруднице больше, чем нужно», — объясняет Ирина Смирнова, генеральный директор компании «Ваш бухгалтер».
Один за другим начали уходить сотрудники. По разным причинам: «позвали в другую компанию», «решил сменить сферу деятельности». «Тогда я не понимала, что они просто боятся называть реальный повод, — рассказывает Смирнова. — Когда уволились два ключевых сотрудника, руководитель потребовала вдвое повысить ей оклад. Она решила взять всю работу на себя».
Из-за шантажа руководителя наконец уволили. Выяснилось, что параллельно она вела свою бухгалтерскую фирму. «Клиенты показали мне коммерческие предложения, присланные из ее организации. Стратегия была нацелена на то, чтобы развалить компанию», — говорит Ирина.
Бывшие сотрудники, узнав об увольнении руководителя, вернулись.
Плата за «уникальность»
«Я предоставлял сотрудникам исключительные условия. Некоторые работники считали себя уникальными и требовали особых привилегий. Я велся на это. Например, отдавал долю прибыли, пытаясь удержать ценные кадры», — вспоминает Илья Пискулин, генеральный директор архитектурно-брендинговой компании DeVision.
Почти каждый из тех, кому директор шел на уступки, начинал наглеть. «Сегодня понимаю: профессионал принимает условия компании или ищет другую, но не проталкивает свои. В вопросах зарплаты и бонусов я стал более сдержан», — говорит Илья.
© Материал из Справочной системы «Генеральный директор»
https://1gd.ru
Дата копирования: 28.10.2024