26 марта 2024
Журнал «Коммерческий директор», №3 Март 2024
Инструменты для роста продуктивности
Делегируем правильно: как перестать работать за подчиненных
Фридман А. Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента. — М.: Издательство «Добрая книга», 2020
В жизни каждого руководителя наступает момент, когда приходится выбирать: делегировать или окончательно загнать себя. К осознанию того, что надо разгрузиться, управленцы приходят уже выгоревшие, усталые. Но тут главное не само осознание, а процесс.
Грамотное делегирование — тот навык, которому можно научиться. И чем скорее, тем лучше. В своей книге «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» Александр Фридман рассказывает, что реально поручить подчиненным, а что — нет. Также автор дает алгоритм, как выстроить процесс делегирования, и объясняет, в каком формате передавать задачи. Мы переработали для вас массив информации и выбрали главное.
Какие задачи не стоит делегировать
Уникальные. Задачи, которые в состоянии выполнить только руководитель. У него есть для этого знания и опыт. Такую работу можно делегировать, но придется составить очень подробную инструкцию, обучающий гайд.
Если задача единоразовая, имеет смысл выполнить ее самому, чтобы не тратить время и ресурсы на объяснение действий сотруднику. Если она повторяется, то лучше подготовить обучающий материал и все же делегировать ее подчиненным.
Важные. Если для решения задачи необходимы значительные финансовые затраты или результат ее выполнения повлияет на структуру, репутацию компании, то лучше разобраться самому. Причем необязательно делать все самостоятельно от начала до конца, можно поручить некоторые мероприятия подчиненным. При этом важно контролировать процесс — нельзя давать работникам карт-бланш. Продумайте схему, как будете проверять сотрудников.
Неприятные. От таких задач хочется увильнуть или оттянуть их выполнение до последнего. Например, неприятно сообщать сотруднику, что его увольняют. Некоторые руководители поручают это ассистентам, замам. Так поступать нельзя. Или, например, руководитель дает сотруднику задачу, в которой не хочет разбираться сам, при этом не информирует его, что конкретно пошло не так. Из серии «разберись сам». Если хотите, чтобы подчиненный исправил ошибки, обрисуйте ситуацию.
Конфиденциальные. Есть задачи, которые нельзя передавать третьим лицам. Не делегируйте их. Также не поручайте работникам решать ваши личные вопросы, если это не входит в их обязанности.
Небезопасные. Задачи, которые связаны с безопасностью компании. Их выполнение поручают профессионалам, тут не должно быть посредников. Все вопросы следует решать напрямую, чтобы не допустить утечки сведений, будь то финансовая, юридическая или технологическая сфера.
«Аскон-СЗ Управление проектами»
Компания «Аскон» основана в 1989 году. Российский разработчик и интегратор инженерного программного обеспечения. Ее продукты используют 11 тыс. промышленных предприятий и проектных организаций в России и за рубежом. «Аскон-СЗ Управление проектами» — крупнейший поставщик решений компании «Аскон» в Северо-Западном федеральном округе. Штат — 100 человек. Официальный сайт — ascon.ru
Нельзя делегировать? Посоветуйтесь с коллегами
Сергей Матафонов, директор компании «Аскон-СЗ Управление проектами», к. т. н.
Четко устанавливаю приоритеты и стараюсь не идти на компромиссы. Если появляется задача, которая не входит в число приоритетных, отдаю ее сотруднику. Сам сосредоточусь на главной цели. Однако есть дела, которые нельзя делегировать.
Принимать управленческие решения. Это может делать только директор или владелец бизнеса, поскольку лучше знает, в каком направлении нужно развиваться, какие шаги важны. Конечно, необходим баланс. Тяжело принимать решения одному. В таком случае нужно не делегировать, а советоваться, совещаться с коллегами.
Определять размер финансового вознаграждения. Кто из подчиненных получит премию и какую, должен решать руководитель, коммерческий директор. Нельзя делегировать это сотрудникам. В моей практике был случай, когда директор пошел на эксперимент и попробовал установить демократию в отделе продаж. Менеджеры должны были договориться между собой, какой объем премий кто и за что будет получать. Все это привело к росту напряженности в коллективе. Руководство в итоге не одобрило ни суммы, ни их обоснования.
Решать дела, связанные с личной репутацией. Создать личный бренд сложно, а вот погубить его легко. Если доверить личную переписку с деловыми партнерами секретарю, отправить на статусную встречу линейного сотрудника или решать спорные ситуации среди топ-менеджеров с помощью подчиненных, то можно лишиться уважения. Это касается соцсетей и СМИ: все материалы, в которых фигурирует мое имя, отсматриваю лично. Самостоятельно готовлюсь к выступлениям на форумах. Накануне сам проверяю слайды, чтобы во время доклада не было заминок и неожиданностей.
Как избавиться от лишней работы
Шаг 1. Проведите ревизию. Составьте список дел, которые повторяются из раза в раз. Возьмите любой период, например месяц. Укажите, сколько времени тратите на каждую задачу.
Шаг 2. Составьте личный список. В полученном перечне отметьте задачи, которые в состоянии выполнить только вы.
Шаг 3. Выделите «вкусное». Далее отметьте задачи, которые вам нравится выполнять. Обоснуйте, почему получаете от этого удовольствие. На этом шаге разберетесь, действительно ли задача важная или вы добавили ее в личный список просто потому, что вам нравится выполнять такую работу. Порой наш мозг путает «вкусное» с полезным, выдает одно за другое. Если увидели в своем списке «вкусную» задачу, перенесите ее из личного перечня в список для делегирования. Все дела, которые оставили себе, проверьте еще раз и обоснуйте, почему не можете поручить их сотрудникам.
Шаг 4. Выберитесь из ловушки. Итак, у вас есть список дел, которые вы оставили себе. Остальные задачи делегируйте сотрудникам. Но прежде подумайте, почему выполняли эту работу сами, а не передавали ее подчиненным. Осознав причины, вы снизите риск снова попасть в эту ловушку.
Шаг 5. Найдите «счастливчиков». Составьте перечень, кому из подчиненных какие задачи делегируете. Оцените квалификацию каждого работника: достаточно ли у выбранных кандидатов знаний, чтобы выполнить новые задания? Если да — идем дальше. Если нет, подумайте, можно ли обучить сотрудника, целесообразно ли это. Тут важно учитывать, что для выполнения определенных задач нужно профильное образование. Ждать, пока человек его получит, далеко не всегда резонно. Также оцените сильные и слабые стороны сотрудников. Составьте таблицу. Выпишите качества и их значимость для успешного выполнения заданий, которые хотите поручить.
Шаг 6. Оцените нагрузку. Проверьте, есть ли у выбранного сотрудника время на новую работу. Проанализируйте загруженность и сопоставьте ее с объемом задач, которые намерены передать. Если работник и без того загружен, не заваливайте его кучей новых дел. Добросовестный человек, который пытается все успеть, начнет допускать досадные ошибки. В итоге выгорит и/или уйдет из компании. Человек, не склонный к альтруизму, использует ситуацию для манипуляций. Выберет только комфортные для себя функции, а в случае претензий скажет, что выполнить все порученные дела «просто невозможно».
Шаг 7. Определите вознаграждение. Вопрос, платить ли сотруднику за новые задачи, встает перед каждым руководителем. Работать бесплатно, разумеется, никто не хочет. Разве что трудовые герои, но таких ничтожно мало. Если человеку не доплачивать, он будет затягивать сроки. Зачем стараться, если вознаграждения все равно не будет? Кое-кто и вовсе может начать искать новую работу. Однако и переплачивать не стоит. Тут нужен баланс. Если решили вовсе не платить за дополнительную работу, сразу сообщите об этом сотруднику, объясните свою позицию. Не молчите. Автор книги советует доплачивать в том случае, когда выполнение новых обязанностей переводит сотрудника в статус высокооплачиваемого специалиста. Тут важно понимать, сколько такой спец стоит на рынке труда.
Шаг 8. Решите, как будете помогать. Не бросайте подчиненного в омут новых задач. Подумайте, чем можете ему помочь. Что нужно от вас для того, чтобы он освоил новые обязанности? Спланируйте, как именно станете помогать: постоянно или периодически — отвечая на вопросы.
Шаг 9. Отредактируйте список кандидатов. Составьте итоговый перечень сотрудников, которым делегируете задачи. После вышеперечисленных шагов картина станет яснее. Бывает, что работник настолько загружен, что у него нет времени на дополнительные задачи по профилю. Но при этом он выполняет работу, которая не соответствует его квалификации. Тогда имеет смысл передать часть дел другому человеку, а обязанности специалиста дополнить профильными задачами. Если нужны дополнительные кадры, расширьте штат. Рассчитайте, насколько это целесообразно. Иногда разгрузка высококвалифицированного специалиста от ненужных задач стоит того, чтобы нанять еще одного сотрудника.
Шаг 10. Оцените время. Решите, сколько встреч понадобится, чтобы передать дела подчиненным. Как будете проводить, в каком формате, как часто. Оцените время, которое потратите.
Шаг 11. Запланируйте встречу. Договоритесь с работником, когда и в какое время встретитесь. Не удивляйтесь и не раздражайтесь, если встретите сопротивление. Не подавляйте его: это приведет лишь к агрессии со стороны сотрудника. Спокойно объясните работнику, для чего передаете дела. Такая последовательность шагов поможет четко распределить время и обязанности. Будьте готовы к тому, что периодически придется возвращаться на предыдущий этап, чтобы скорректировать список.
В каком формате делегировать
Донести информацию до сотрудников, рассказать, чего вы от них хотите, можно по-разному (таблица). Тут следует учитывать параметры задачи и портрет человека, которому передаете дела (рисунок).
Оцените сотрудника. Уклоняется ли он от работы, насколько исполнителен, каков его уровень знаний? Например, чем меньше знаний и опыта, тем детальнее надо расписывать задачу. Сотрудникам, которые уклоняются от работы, также следует подробно объяснить задачу, чтобы у них не было соблазна что-то не сделать и начать оправдываться. Но есть нюанс: такие сотрудники могут «включить дурака», бегать к вам и переспрашивать. Прежде чем разжевывать информацию, сопоставьте оправдания и характеристики сотрудника: возраст, образование, должность, стаж. Задайте себе вопрос: человек с таким набором данных мог бы решить проблему сам? Если да, пора проводить воспитательную беседу. Если нет, придется все-таки разжевывать.
Определите параметры задания. Оно может быть стандартным или сложным, нетипичным, важным или срочным. Выбирая формат, в котором будете доносить информацию до сотрудника, учитывайте этот параметр. Например, если человек уже выполнял аналогичные задачи и для него это стандартная работа, достаточно подать идею или тезисно обозначить, что следует делать. Если это сложное или нетипичное задание, нужен формат с повышенной детализацией — например, в виде инструкции.
Не экономьте время, если «прилетела» срочная задача. Парадокс? Вовсе нет. Лучше лишний раз объяснить человеку, что делать, чем потом переделывать. Срочность — не причина пускать все на самотек. Помните: тут нет схемы. Вы можете выбирать те форматы, которые считаете подходящими. Но все же перед тем, как делегировать, изучите портрет сотрудника и оцените задачу.
Выберите режим. После того как оценили сотрудника и задачу, решите, сколько встреч нужно провести, чтобы рассказать человеку о новых обязанностях. Кому-то достаточно одного совещания, а кого-то придется приглашать на беседу несколько раз. Все зависит от уровня подготовки сотрудника, его компетенций и от самой задачи. Если планируете провести одно совещание, выбирайте детальный формат — например, сразу подготовьте инструкцию. Если хотите провести несколько встреч, то на первой можно обозначить идею, а на последующих уже расписать пошаговый алгоритм.
© Материал из Справочной системы «Генеральный директор»
https://1gd.ru
Дата копирования: 26.03.2024